薪酬体系设计方案
为了确保工作或事情能有条不紊地开展，通常需要提前准备好一份方案，方案属于计划类文书的一种。制定方案需要注意哪些问题呢？以下是小编为大家收集的薪酬体系设计方案，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
薪酬体系设计方案1一、总则
1.为了完善沃美莱公司薪酬分配体系，规范员工的工资确定与调整，发挥薪酬的保障与激励功能，本公司特制以战略为导向，强调竞争性薪酬管理办法。
2.薪酬管理程序：
2.1制订薪酬管理原则与战略;
2.2进行岗位分析与评价;
2.3薪资制度结构确定;
2.4制定薪酬等级与标准;
2.5执行薪酬制度，控制和调整。
3.原则
3.1在保障员工最低生活水准的前提下奖勤罚懒，按贡献分配，兼顾企业发展与实际现状的需要。
3.2公平合理、充分体现价值与责任。
3.3员工收入与个人工作业绩和公司整体经济效益相联系。
3.4妥善处理积累与消费、长期利益与短期利益的关系，形成企业经营持续发展，员工生活不断改善的良性循环。
3.5参考劳动力市场工资指导价位，合理确定工资标准和工资差距，工资向高责任、高技能、高贡献等核心人才倾斜。
3.6在本制度确定的职位类别和工资范围内，由总经理根据员工的能力和业绩来核定员工工资。
3.7本办法适用于公司在职在岗员工。公司聘请的兼职人员工资可按有关协议办理。
二、薪酬体系
1、公司运作暂时采取营采结合模式，员工分成3个职系，分别为营运采购管理职系、职能管理职系、技术支持职系。针对这3个职系，薪酬分别采取二种不同类别的发放形式：年薪制(与企业年度经营业绩相关)，等级工资制(与月度绩效相关)。,
2、享受年薪制的高管层，其特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。适合总经理、副总经理、总经理助理、各类总监等级别干部。公司发展连锁超市后可考虑将店长、部门经理级纳入年薪制的范围。
3、实行等级工资制的是公司内除实行年薪工资的全部员工，按月考核发放。
4、特聘人员的薪酬参照工资特区的有关规定。
三、薪酬结构
1、年薪制(基数按公司与个人签订的合同计算)
1.1年薪制分为月度基本薪酬、年度考核薪酬、超额奖金三部分。
1.2月度基本薪酬为年薪总额的60%，分月发放(年薪*60%/12)
1.3年度考核薪酬为年薪总额的40%，年底根据经营指标的完成情况考核发放(具体指标按任务指标合同)
1.4超额奖金，按年初签订的任务指标合同，是超额完成部分的奖励
2、等级工资制
2.1公司工资等级共分21级(详细见下表)，分为月度工资和年终奖。每月工资分为三块考核发放(固定工资、浮动工资、工龄工资);年终奖是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励，年终奖金与员工个人年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，年终奖金下年初支付(具体见公司福利发放办法)。
2.2固定工资是保证员工的基本生活需要，不与业务完成量和绩效挂钩、每月固定发放的工资
2.3工龄工资是员工的工作经验和服务年限对于企业贡献价值的体现，在海皇商贸集团郑州沃美购物中心内部的工龄工资为10元/年，沃美外的工龄为3元/年。内部工龄自参与筹建沃美购物中心起开始计算。.Z2Y;q:E"m"g/]!U
2.4浮动工资与月度绩效考核结果挂钩，是个人工作中业绩不同的价值体现;与经营利润、销售额、销售额达成率、销售毛利率、损耗率、周转率、行政指标等几个关键指标相联系，具体按公司【绩效考核办法】执行。试用期、临时员工不参加每月的绩效考核。
3、特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。
四、工资特区
1、设立工资特区的目的-N~&R'v)O*P
设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业接触外界先进管理理念的机会，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。
2、设立工资特区的原则
2.1、谈判谈判谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。
2.2保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探。
2.3限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。
3、工资特区人才的选拔
特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。
4、工资特区人才的淘汰
针对工资特区内的人才，每季度根据合同进行完成目标考核。#i%Z4h4S+b有以下情况者自动退出人才特区：
4.1考核总分低于预定标准;
4.2人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。
5、特区人才的工资按签订的工资及完成目标合同执行。
五、工资调整
1.公司工资调整原则是整体调整与个别调整相结合。
2.整体调整：公司董事会在坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则下，根据公司发展战略及劳动力市场工资变化水平，确定年度工资调整方案和工资调整幅度。
3.个别调整：是根据员工个人绩效考核结果进行晋级(职)、降级(职)或内部调动(调岗)的工资变动。具体按公司【晋级、降级办法】操作。
4、若员工岗位发生变动，则员工工资及考核比例在岗位变动次日相应随之变动。
六、工资的发放与管理
1.员工工资实行月薪制，考勤计算区间为每月1号—30号。工资支付时间为每月10日，以法定货币(人民币)支付(打入个人确认的工资卡中)，若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日或推后至节后第一个工作日支付。
2.下列各款项须直接从工资中代扣代缴：
2.1员工个人工资所得税;
2.2应由员工个人承担的住房公积金;
2.3应由员工个人缴纳的养老保险
2.4应由员工个人缴纳的失业保险费用;
2.5应由员工个人缴纳的医疗保险费用
2.6与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项;
2.7法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项。
3.工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下：
……此处隐藏23964个字……需技术能力，只要技能得到提升，同样能够得到合理的报酬。这样一来，职工就不再需要为了一点薪酬的提高而耿耿于怀于自身职位的晋升问题，这样就能向广大职工尤其是基层技术类职工传递出以绩效与能力为重的企业文化，这样也能培养出高素质的团队，进而提高本企业的向心力与市场竞争力。同样，实施以能力为导向的薪酬体系还可以激励优秀人才安心于自身工作，而不必一门心思地去谋取报酬较高的管理岗位。综上所述，当前社会的竞争实质就是人才竞争，而现代企业的薪酬体系对于人才竞争而言具有极为重要之影响，尤其是当企业从快速成长期朝管理整合期发展阶段中，薪酬体系已经成为制约企业进一步发展的难题，因而必须强化薪酬体系建设，从而提升企业管理层与员工的工作积极性，进而实现企业职工权益和公司发展之共赢。一套适合于企业自身发展现状的薪酬体系能够很好融入企业人力资源管理之中，对企业的生产经营产生极大的促进作用。
薪酬体系设计方案10建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪资体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。员工怎样才会被激发起来，积极为企业做好工作，其中工资是最关键的一个手段。针对不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身的劳动价值，这是工资管理理念的一个最基本的问题。
薪资福利要求
在相当多的公司里，薪资福利计划一经制定，就许多年“躺”在上面睡大觉，很少有人花心思去想想这些计划执行起来有什么问题，是否是员工需要的，哪些方面可以改进，福利计划激励员工的效果怎么样。这就需要有专人负责改进已有的薪资福利计划，并根据需要去研究和开发新的项目。
要做好薪资福利工作大致有三项要求：
围绕企业的经营管理和业务效益展开。工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。
案例
娱乐费的使用，企业一般可能直接发现金给员工，这是一种做法；另外也可以组织大家旅游或者别的活动。这怎么跟企业的经营活动及管理结合起来呢？如果是一个高科技企业，员工的工作节奏很紧，怎么样用好娱乐费，让大家能够有一个比较好的身体，能以良好的身心投入到工作中来，这就是娱乐费应该花的方向。比如有的企业在周末安排娱乐，安排俱乐部健身，用半天的时间去从事这些活动，大家除了交流之外，还有一个休息恢复的效果。这样的安排就直接起到支持业务的作用。其实所有的薪资福利工作都应该有这样的想法和做法。
绩效导向
各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素,如技能、工作表现)。福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩，如医疗保险、员工休假分别与员工个人的基本工资和工龄相联系。
市场导向
结合一年一度的市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。
战略定位的内容是，工资标准在市场上是要保持中间位置，还是想保持前25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服务，还是只提供一般水平的福利。虽然这是针对市场和相对于竞争对手而言的，但这直接影响到企业能不能吸引到人才和吸引到什么样的人才。
工资系统设计
薪资管理反映到工资结构上面，就是各个职位的工资标准。这个工资标准应该恰如其分地反映员工付出的努力。
如何才能达到平衡，使工资最大限度地激励员工，同时又能保障企业的经济效益呢？工资管理的原则是：在企业能承受的范围内、在市场上有竞争力、对内员工间公平、对员工个人有意义。
基本办法是建立企业基本的价值标准：对企业内部各类职位价值的确定→职位级别与工资、对某一时期业绩的价值评定→业绩工资、对各类型贡献的价值评定→奖金。企业要做到员工之间的工资平衡就要有一个很好的工资结构。
工资系统设计的思路和方法是：工资的系统设计要围绕职位系统的设计展开，工资结构和工资标准应针对职位制定。对企业来说，职位体系是它的基本支撑体系。
为所有的员工提供一个公平合理工资的职位体系应具备的内容是：职位设置、职位类型、职位标准、职位要求职位体系的内容由企业业务性质和运作流程直接决定。职位描述和职位评估都必须以职位要素的确定为前提。
要设计出合理科学的薪资体系和薪资制度，一般要经历以下几个步骤：
职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。
薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。
薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。
薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。
不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。
具体而言，工资系统设计可采用如下方法：
采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。
从另外一个角度来看，薪资福利管理有一个市场导向的原则，每个职位都是从市场上来的，越来越多的人才都是专业化人才，有专业化市场。这样，给专业人才提供的薪资和报酬也是按专业化的思路来做，这是一个必然的发展趋势。
